LAS RELACIONES INTERNAS en las empresas de familia muchas veces son difíciles de manejar. Las discusiones en torno a los retiros, los hijos que se quieren ir, la distribución de roles y la sucesión pueden minar la supervivencia futura de la empresa.
Según un estudio del Centro de Empresas de Familia, que dirige el consultor especializado Carlos Kaplun, el 70% de las empresas familiares desaparece cada generación, es decir cada 25 años. El ámbito agropecuario no es la excepción. Por el contrario, tiene un factor en contra: "La tierra se divide. Ante la muerte del dueño de un establecimiento dividir la tierra y el ganado entre los herederos es mucho más fácil que dividir una fábrica, una fresadora o un torno", explica Kaplun. Pero el fallecimiento del dueño o fundador no es el único problema que afecta a estas empresas. Un alto porcentaje de las firmas que desaparecen, lo hacen por conflictos en torno al dinero. “A veces se confunde a la familia con la empresa”, explica Kaplun. “En la familia, el solo hecho de pertenecer, asegura a los miembros cierta igualdad. Pero en la empresa la situación es distinta”, añade. “Nada destruye tanto ni tan rápido como el verbo corresponder. Esa palabra debería desaparecer del vocabulario de la empresa de familia. Lo más importante es conceder a la empresa de familia buenas probabilidades de subsistencia, y no buscar en la empresa la beca o el subsidio para las nuevas generaciones”.

EL EXODO GENERACIONAL. Un tema común en las empresas de este tipo es la migración de los más jóvenes. No todos tienen interés ni vocación por trabajar en la empresa familiar. “La tendencia es que se vayan los más fuertes y mejor preparados, porque se tienen más confianza para conseguir trabajo fuera del núcleo familiar”, explica Kaplun. “Esto perjudica a la firma, ya que quienes se van raramente vuelven”.
¿Cómo se puede evitar la fuga de los más capaces? "Muchos padres pretenden que sus hijos estudien para seguir en la empresa, pero durante quince o veinte años se quejaron de su falta de perspectivas”, comenta el especialista. Más allá de eso, hay un tema vocacional. “En las familias cada persona se entrena y se capacita según su vocación personal. En una empresa, en cambio, el personal debe capacitarse en lo que ésta necesite para asegurar su rentabilidad y su supervivencia. Ambas son verdades, y cada una debe ser aceptada en el entorno que corresponde”.
Kaplun cuenta que tuvo como cliente a una bodega en la cual uno de los hijos era licenciado en filosofía y creía tener los mismos derechos que sus hermanos para trabajar en la empresa, pese a que uno era contador y el otro enólogo. Hay veces en las que es necesario, para el mejor desarrollo de la compañía, incorporar a miembros ajenos a la familia. “Llegado el caso, ese proceso no debe ser tomado como un fracaso. Si bien la apertura de capital suele ser traumática, debe tomarse como un movimiento necesario”, dice Kaplun. “Una empresa no deja de ser familiar por vender parte de sus acciones a un socio”.

ARMAR UN GRUPO. Las empresas de familia necesitan contar con un órgano de gestión específico para tratar cuestiones internas. El consultor especializado en empresas familiares Juan Carlos Aimetta, quien cuenta con varios años de trayectoria asesorando a firmas agropecuarias, muchas de ellas en el ámbito de AaCrea, sugiere constituir un “consejo de familia” constituido por los miembros de la misma.
Los estudios en el exterior o la maestría que hizo uno de los hijos ¿quién los pagó?, ¿la familia, la empresa o sus socios?; ¿lo tiene que devolver? Y si no es así, ¿se va a dar un monto similar al resto de los hermanos? "La manera de resolver esta cuestión –dice Aimetta- es Crear un fondo de liquidez para atender situaciones de hijos que aún no son socios de la empresa”. Se trata de un monto de dinero reservado para atender urgencias.
Lo mismo ocurre en el caso de un hijo que quiere alejarse de la empresa y poner su propio negocio. “Si la familia le presta plata o sale de garante, los miembros de la empresa se pueden quejar. Una solución adecuada es poner a disposición de cada hijo una cantidad de dinero limitada para que la utilice en el fin productivo que él escoja”, explica Aimetta. “Para ello hay que establecer reglas, comenzando por un monto máximo. También se puede establecer que sólo se otorgará ese dinero para proyectos productivos, y que los proyectos deberán ser aprobados por el consejo de familia”, señala.

ACEPTAR LAS DEBILIDADES. Cuando los problemas de la familia pueden ser explicitados y trabajados, los conflictos se pueden evitar. Es posible encontrar varios ejemplos de ello en el Crea Henderson-Daireaux, del Oeste bonaerense. Este grupo, en el cual se gestó el movimiento que posteriormente derivaría en la Creación de AaCrea, cumplió 50 años el año pasado, y varias de las empresas familiares que lo fundaron en 1957 siguen siendo miembros activos, en parte gracias a un adecuado manejo de los temas familiares y generacionales.
La característica común fue reconocer que el carácter familiar de una empresa puede generar problemas serios si no se toman las precauciones necesarias. “La existencia de recursos humanos familiares puede llegar a ser una limitante”, admite Santiago González Venzano, líder del grupo de asesores del grupo Henderson-Daireaux y ex coordinador de la Zona Oeste de AaCrea. “Pero adecuadamente manejado el tema se puede resolver. En este Crea trabajamos muchísimo sobre esas cuestiones, planteando a veces una redefinición de roles”, explicó el asesor.
“A la mayoría de los empresarios les agrada la idea de que al menos uno de sus hijos se dedique a llevar la empresa adelante”, reconoce González Venzano. La duda es qué función debería ocupar: la de accionista, o la de administrador. Allí reside la cuestión. “Si elige ser administrador, será capturado full time por ese trabajo. Se tendrá que dedicar a eso. Y además deberá tener las condiciones y la capacitación para ello. En cambio, si es accionista, puede tener cualquier otra profesión”, explica González Venzano.
Una de las razones por las cuales el síndrome de los hijos que se van fue bastante reducido en este grupo, tuvo que ver con una cuestión muy simple: Las reuniones mensuales siempre estuvieron abiertas a esposas e hijos. Eso hizo que las chicos se sumergieran espontáneamente en el mundo de los padres. El caso de Adolfo Carrique, uno de los fundadores del Crea Henderson-Daireaux, es emblemático. “Como las reuniones siempre se hicieron con la familia, mis hijos fueron entrando naturalmente”, explica. Carrique recuerda una frase que un consultor en empresas familiares pronunció en un congreso: “Las personas son como los gatos. Si uno encierra a un gato en una habitación se pondrá como loco; si uno le deja la puerta abierta, dormirá dentro de la habitación, pero tranquilo. A los hijos hay que dejarles siempre una puerta abierta para que salgan, si quieren”.
Don Adolfo tuvo tres hijos: Marcelo (ingeniero agrónomo, quien fue presidente de AaCrea en el período 2003-2005); María Isabel (psicopedagoga) y María Claudia (licenciada en ciencias biológicas). María Claudia fue la primera en integrarse a Los Alamos, la empresa familiar cuando su padre asumió el cargo de intendente de Daireaux, en 1983 y necesitó ayuda para manejar la parte administrativa. Luego se sumó Marcelo, tras una experiencia previa de varios años en cultivos intensivos.

PROCESOS ARMONIOSOS. Otro caso emblemático dentro del mismo Crea fue el de Enrique Capelle, uno de los fundadores e ideólogos de Aacrea. De sus cuatro hijos, tres estudiaron ingeniería agronómica y terminaron trabajando en la empresa familiar. “Pero sin haberlos incitado nunca, fue un proceso espontáneo”, recuerda Don Enrique. Para que la empresa subsistiera en el tiempo e incorporar a las nuevas generaciones, Capelle optó en su momento por repartir la herencia en vida entre sus cuatro hijos y participar como accionista. “La intención era lograr un proceso en armonía. Para ello, dividimos todo en cuatro lotes, buscando que su valor fuera lo más parejo posible. Por ejemplo, al que no tenía casco, se le asignaron los fondos para construir una casa. Y una vez conformados los lotes, hicimos un sorteo”, dice.
Además, se estableció que la empresa no podía ser vendida por un tiempo determinado. El proceso fue muy prolijo y consensuado. Posteriormente, se constituyó la empresa de explotación Capelle Hnos. S.A., que aseguró la continuidad de la empresa familiar.
Otro productor del Crea Henderson-Daireaux, Santiago Norris, comenzó a preocuparse por la sucesión de su empresa La Guarida, a partir del fallecimiento prematuro de un amigo.Eso lo motivó a hablar con sus hijos. “Los asusté un poco”, reconoce Norris, y derivó en la redacción de una carta de acuerdo para guiar el proceso sucesorio en caso de desaparición del titular. Se estableció un período de cinco años de gracia mínimos durante los cuales la empresa seguirá funcionando como hasta ahora, apoyándose en el actual equipo de colaboradores. “Las emociones a veces llevan a tomar decisiones equivocadas. Creo que cinco años es un plazo razonable como para que las cosas se enfríen y cada uno pueda optar con mejor criterio”, dijo Norris. Además invitó a sus hijos a que inviertan en la empresa. “La mejor forma de conocer un negocio es invirtiendo en él”, afirmó.